El capitalismo ha acelerado la transmisión de enfermedades. Históricamente, la mayoría de las epidemias se han propagado geográficamente a través de dos formas comunes de movimiento humano a larga distancia: el comercio y la guerra. Sin embargo, el momento oportuno cambió drásticamente con el auge del capitalismo.

En la Edad Media, la peste negra (peste bubónica) tardó aproximadamente una década en extenderse desde China a través de las Rutas de la Seda y las conquistas mongolas a Europa. Luego, años para trasladarse de Sicilia a Gran Bretaña y más allá, a través de las rutas comerciales establecidas y el movimiento de ejércitos durante la Guerra de los Cien Años. Con el capitalismo bien establecido, la «gripe española» de 1918 se propagó en meses desde España, pasando por Francia, hasta Gran Bretaña a mediados de junio, y luego a Estados Unidos y Canadá en septiembre. En gran medida, siguió el curso de las líneas de batalla, los movimientos de tropas y la logística militar durante la Primera Guerra Mundial.

En la era de la logística justo a tiempo, el coronavirus tardó solo unos días en propagarse desde Wuhan a otras ciudades chinas a cientos de kilómetros de distancia. Solo se necesitaron dos semanas para salir de China y, simultáneamente, recorrer las principales cadenas de suministro, comercio y rutas aéreas hasta los enclaves industriales y de entrepôt de Asia Oriental, Oriente Medio, devastado por la guerra y productor de petróleo, y de la Europa industrial, América del Norte y Brasil.

Como señaló el gurú de la logística del MIT, Yossi Sheffi, en The Power of Resilience: «La creciente interconexión de la economía global hace que sea cada vez más propensa al contagio. Los eventos contagiosos, incluidos los problemas médicos y financieros, pueden propagarse a través de redes humanas que, a menudo, tienen una estrecha correlación con las redes de la cadena de suministro.

Se estima que 51 000 empresas de todo el mundo tienen uno o más proveedores directos en Wuhan, mientras que 938 de las empresas de la lista Fortune 1000 tienen proveedores de primer o segundo nivel en la región de Wuhan. El énfasis puesto durante las últimas dos o tres décadas en la producción ajustada, en la entrega justo a tiempo y, más recientemente, en la «competencia basada en el tiempo», junto con la actualización de la infraestructura de transporte y distribución, ha acelerado la velocidad de transmisión.

La pandemia de la COVID-19 ha interrumpido casi todos los aspectos de la cadena de suministro, desde la fase inicial del suministro hasta la logística de entrada y salida y la planificación y previsión de la demanda.

Podría decirse que el brote tiene más impacto que todos estos eventos juntos, porque no solo ha creado obstáculos, sino que ha detenido por completo la producción, algo que muchas cadenas de suministro no pueden absorber.

Sin embargo, las razones por las que las empresas luchan por hacer frente a las consecuencias son las mismas: las cadenas de suministro son frágiles.

Las principales razones son:

Niveles de inventario reducidos: 

La fabricación justo a tiempo permite a las empresas aumentar la eficiencia y reducir el costo de su cadena de suministro, pero también hace que las cadenas de suministro sean menos resistentes a las crisis repentinas y la escasez de suministros.

Cadenas de suministro rígidas: 

Esto no sería un problema si las empresas operaran cadenas de suministro flexibles. De esa manera, podrían cambiar los volúmenes de pedidos a proveedores alternativos en tiempos de estrés. Sin embargo, muy pocas empresas no lo hacen, por lo que no pueden identificar a los proveedores alternativos ni ponerse en contacto con ellos cuando se producen crisis repentinas en su cadena de suministro que tienen un impacto tangible en la producción.

Gestión manual de la cadena de suministro :

Una razón clave por la que las cadenas de suministro son rígidas es porque se gestionan manualmente. Hacer cambios en los pedidos o cambiar de proveedor es un proceso largo y complejo y, en tiempos de estrés, es un lujo que pocas empresas tienen.

Falta de transparencia en la cadena de suministro: 

Las empresas a menudo desconocen lo que sucede en su cadena de suministro más allá del primer nivel, por lo que no pueden saber dónde existen amenazas a la capacidad de producción. Y esto hace que sea casi imposible gestionar de forma proactiva una situación como el brote de la COVID-19.

Centros de producción consolidados :

La globalización de las cadenas de suministro ha llevado al desarrollo de zonas de producción especializadas: ciudades o países se especializan en la producción de unos pocos productos clave. Esto ha ayudado a garantizar un suministro abundante de componentes clave de la cadena de suministro y ha reducido el costo total del suministro. Sin embargo, si bien esto es beneficioso en tiempos buenos, puede causar problemas cuando hay interrupciones. Esto se debe a que en otras partes del mundo no existe la capacidad de cubrir la brecha de suministro.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas estar mejor preparadas para los períodos de interrupción de la cadena de suministro?

Las necesidades inmediatas son las más urgentes:

Mantenga la seguridad de los empleados mientras mantiene las operaciones esenciales. Implemente medidas de seguridad operativa, como la alternancia de patrones de tripulación, la preparación para el trabajo remoto y las líneas directas de preguntas y respuestas.

Ahora las empresas también están empezando a pensar en estrategias para desarrollar la resiliencia a medio plazo y adaptarse a una «nueva normalidad» más allá de la pandemia.

Genere transparencia en las cadenas de suministro de varios niveles, establecer una lista de componentes críticos, determinar el origen del suministro e identificar fuentes alternativas.

Estime el inventario disponible a lo largo de la cadena de valor—incluidas las piezas de repuesto y las existencias posventa— para utilizarlas como puente para mantener la producción en marcha y permitir la entrega a los clientes.

Evalúe la demanda realista de los clientes finales y responder a (o, cuando sea posible, contener) el comportamiento de compra por escasez de los clientes.

Optimice la capacidad de producción y distribución para garantizar la seguridad de los empleados, por ejemplo, mediante el suministro de equipos de protección personal (EPP) y la colaboración con los equipos de comunicación para compartir los niveles de riesgo de infección y las opciones de trabajo desde casa. Estas medidas permitirán a los líderes comprender los niveles de capacidad actuales y proyectados tanto en la fuerza laboral como en los materiales.

Identificar y asegurar la capacidad logística, estime la capacidad y acelere, siempre que sea posible, y sea flexible en cuanto al modo de transporte, cuando sea necesario.

Gestione el efectivo y el capital circulante neto Preserve el efectivo. Gestione la entrada de material, dimensione correctamente el inventario, refuerce el crédito y el cobro y controle la salida de los pagos.

Una vez que se han identificado los riesgos inmediatos para una cadena de suministro, los líderes deben diseñar una cadena de suministro resiliente para el futuro.

Aumentar la resiliencia para el futuro

La cuestión de la resiliencia de la cadena de suministro se puede abordar de diferentes maneras. Una forma de garantizar una mayor resiliencia de la cadena de suministro es trasladar una mayor parte de la fabricación y el ensamblaje cerca de la sede. Esto, por supuesto, está invirtiendo la naturaleza de la globalización que hemos visto en las últimas décadas, pero para algunas empresas, vale la pena considerarlo seriamente.

Se habla mucho de cadenas de suministro sólidas. La lucha contra la fragilidad va un paso más allá. Las cadenas de suministro antifrágiles no solo son sólidas, sino que también son maleables para garantizar que sigan funcionando sin importar la interrupción. Pero, lo que es más importante, no solo sobreviven a la disrupción, sino que mejoran gracias a ella.

Para lograrlo, las empresas deben digitalizarse. Parece elemental decir esto en 2020. Pero el hecho es que el papel y los procesos manuales impulsan la mayoría de las cadenas de suministro. Y no hay ninguna posibilidad de construir una cadena de suministro sólida, y mucho menos una que sea antifrágil cuando los compradores y los vendedores no están conectados digitalmente.

Establecer esta conexión digital es el elemento fundamental para construir una cadena de suministro antifrágil. Una vez que esto suceda, todas las partes pueden beneficiarse de un mayor acceso a los datos. Esto revelará lo que está sucediendo en toda la cadena de suministro. Los responsables de la toma de decisiones pueden detectar puntos únicos de falla y tomar decisiones informadas sobre cómo gestionar cualquier interrupción.

Por último, al salir de la crisis, las empresas y los gobiernos deberían analizar detenidamente las vulnerabilidades de sus cadenas de suministro y las perturbaciones que podrían exponerlos tanto como lo ha hecho el coronavirus.

Las organizaciones deben crear modelos financieros que midan el impacto de varios escenarios de choque y decidir cuánto «seguro» comprar mediante la mitigación de brechas específicas, por ejemplo, mediante el establecimiento de fuentes de suministro duales o la reubicación de la producción. Los fundamentos analíticos de este análisis de riesgos se conocen bien en otros ámbitos, como el sector financiero, por lo que ha llegado el momento de aplicarlos a las cadenas de suministro.

Clasificar los problemas humanos a los que se enfrentan las empresas y los gobiernos en la actualidad y abordarlos debe ser la prioridad número uno, especialmente en el caso de los productos que son fundamentales para mantener la salud y la seguridad durante la crisis. A medida que disminuya la pandemia de coronavirus, las tareas se centrarán en mejorar y fortalecer las capacidades de la cadena de suministro a fin de prepararse para la inevitable próxima crisis. Si actúan intencionalmente hoy y durante los próximos meses, las empresas y los gobiernos pueden salir de esta crisis mejor preparados para la próxima.

Cuando la COVID-19 esté bajo control, todos podremos dar un suspiro colectivo de alivio, pero no debemos ser ingenuos ante el hecho de que algo similar volverá a ocurrir. En nuestro mundo globalizado, la próxima disrupción está a la vuelta de la esquina, por lo que es imperativo que las empresas no se duerman en los laureles.

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Fuente: Mckinsey, Dun & Bradstreet