لقد سرعت الرأسمالية انتقال الأمراض. تاريخيًا، انتشرت معظم الأوبئة جغرافيًا من خلال شكلين شائعين من الحركة البشرية لمسافات طويلة: التجارة والحرب. لكن التوقيت تغير بشكل كبير مع صعود الرأسمالية.

في العصور الوسطى، استغرق الأمر عقدًا أو نحو ذلك حتى ينتشر الموت الأسود (الطاعون الدبلي) من الصين عبر طرق الحرير والفتوحات المغولية إلى أوروبا. ثم سنوات للانتقال من صقلية إلى بريطانيا وخارجها، عبر طرق التجارة الراسخة وحركة الجيوش خلال حرب المائة عام. ومع ترسيخ الرأسمالية، انتشرت «الإنفلونزا الإسبانية» عام 1918 في أشهر من إسبانيا، عبر فرنسا إلى بريطانيا بحلول منتصف يونيو، ثم إلى الولايات المتحدة وكندا في سبتمبر. إلى حد كبير، اتبعت مسار خطوط المعركة وتحركات القوات والخدمات اللوجستية العسكرية خلال الحرب العالمية الأولى.

في عصر الخدمات اللوجستية في الوقت المناسب، استغرق فيروس كورونا مجرد أيام للانتشار من ووهان إلى مدن صينية أخرى على بعد مئات الأميال. استغرق الأمر أسبوعين فقط للانتقال إلى ما وراء الصين، في وقت واحد على طول سلاسل التوريد الرئيسية، وطرق التجارة والسفر الجوي إلى الجيوب الصناعية والتجارية في شرق آسيا، والشرق الأوسط الذي مزقته الحرب والمنتج للنفط، وأوروبا الصناعية، وأمريكا الشمالية، والبرازيل.

وكما أشار خبير الخدمات اللوجستية في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، يوسي شيفي، في كتاب «قوة المرونة»، فإن «الترابط المتنامي للاقتصاد العالمي يجعله عرضة بشكل متزايد للعدوى. يمكن أن تنتشر الأحداث المعدية، بما في ذلك المشاكل الطبية والمالية، عبر الشبكات البشرية التي غالبًا ما ترتبط ارتباطًا وثيقًا بشبكات سلسلة التوريد.

تشير التقديرات إلى أن 51,000 شركة حول العالم لديها مورد مباشر واحد أو أكثر في ووهان، في حين أن 938 من شركات Fortune 1000 لديها موردين من الدرجة الأولى أو اثنتين في منطقة ووهان. أدى التركيز خلال العقدين أو الثلاثة عقود الماضية على الإنتاج الخالي من الهدر، والتسليم في الوقت المناسب، ومؤخرًا «المنافسة القائمة على الوقت»، جنبًا إلى جنب مع البنية التحتية المحدثة للنقل والتوزيع، إلى تسريع سرعة النقل.

لقد عطلت جائحة COVID-19 كل جزء من سلسلة التوريد تقريبًا، بدءًا من التوريد الأولي إلى الخدمات اللوجستية الواردة والصادرة إلى تخطيط الطلب والتنبؤ به.

يمكن القول إن تفشي المرض أكثر تأثيرًا من كل هذه الأحداث مجتمعة لأنه لم يخلق عقبات فحسب، بل أوقف الإنتاج تمامًا، وهو أمر لا تستطيع العديد من سلاسل التوريد استيعابه.

لكن الأسباب التي تجعل الشركات تكافح للتعامل مع السقوط هي نفسها: سلاسل التوريد هشة.

الأسباب الرئيسية هي:

مستويات المخزون المخفضة: 

يسمح التصنيع في الوقت المناسب للشركات بزيادة الكفاءة وخفض تكلفة سلسلة التوريد الخاصة بها، ولكنه أيضًا يجعل سلاسل التوريد أقل مرونة في مواجهة الصدمات المفاجئة ونقص الإمدادات.

سلاسل التوريد الصلبة: 

لن تكون هذه مشكلة إذا كانت الشركات تدير سلاسل توريد مرنة. وبهذه الطريقة يمكنهم تحويل أحجام الطلبات إلى موردين بديلين في أوقات التوتر. ومع ذلك، هناك عدد قليل جدًا من الشركات التي لا تفعل ذلك، مما يجعلها غير قادرة على تحديد الموردين البديلين والتواصل معهم عندما تكون هناك صدمات مفاجئة لسلسلة التوريد الخاصة بها مما يؤدي إلى تأثير ملموس على الإنتاج.

إدارة سلسلة التوريد اليدوية :

أحد الأسباب الرئيسية لصلابة سلاسل التوريد هو أنها تُدار يدويًا. يعد إجراء تغييرات على الطلبات أو تغيير الموردين عملية طويلة ومعقدة وفي أوقات التوتر يعد رفاهية لا تمتلكها سوى عدد قليل من الشركات.

نقص شفافية سلسلة التوريد: 

غالبًا ما تكون الشركات غير مدركة لما يحدث عبر سلسلة التوريد الخاصة بها خارج المستوى الأول، لذلك فهي غير قادرة على معرفة أين توجد التهديدات للقدرة الإنتاجية. وهذا يجعل من المستحيل تقريبًا إدارة موقف مثل تفشي COVID-19 بشكل استباقي.

مراكز الإنتاج الموحدة :

أدت عولمة سلاسل التوريد إلى تطوير مناطق إنتاج متخصصة - تتخصص المدن أو البلدان في إنتاج عدد قليل من المنتجات الرئيسية. وقد ساعد ذلك في ضمان وجود إمدادات وفيرة من مكونات سلسلة التوريد الرئيسية وخفض التكلفة الإجمالية للتوريد. ومع ذلك، في حين أن هذا مفيد عندما تكون الأوقات جيدة، إلا أنه يمكن أن يسبب مشاكل عندما يكون هناك اضطراب. هذا بسبب عدم وجود القدرة في أجزاء أخرى من العالم لسد الفجوة في العرض.

إذن كيف يمكن للشركات أن تكون مستعدة بشكل أفضل لفترات تعطل سلسلة التوريد؟

الاحتياجات الفورية هي الأكثر إلحاحًا:

حافظ على سلامة الموظفين مع الحفاظ على العمليات الأساسية. تنفيذ تدابير السلامة التشغيلية، مثل أنماط الطواقم المتناوبة والاستعداد للعمل عن بُعد والخطوط الساخنة للأسئلة والأجوبة.

بدأت الشركات الآن أيضًا في التفكير في استراتيجيات لبناء المرونة على المدى المتوسط والتكيف مع «الوضع الطبيعي الجديد» بعد الوباء.

خلق الشفافية في سلاسل التوريد متعددة المستويات، ووضع قائمة بالمكونات الحيوية، وتحديد أصل التوريد، وتحديد المصادر البديلة.

تقدير المخزون المتاح على طول سلسلة القيمة- بما في ذلك قطع الغيار ومخزون ما بعد البيع - لاستخدامها كجسر للحفاظ على استمرار الإنتاج وتمكين التسليم للعملاء.

تقييم طلب العميل النهائي الواقعي والاستجابة (أو احتواء) سلوك الشراء الناقص للعملاء (أو احتوائه حيثما أمكن ذلك).

تحسين قدرة الإنتاج والتوزيع لضمان سلامة الموظفين، مثل توفير معدات الحماية الشخصية (PPE) والمشاركة مع فرق الاتصال لمشاركة مستويات مخاطر العدوى وخيارات العمل من المنزل. ستمكن هذه الخطوات القادة من فهم مستويات القدرات الحالية والمتوقعة في كل من القوى العاملة والمواد.

تحديد وتأمين القدرات اللوجستية، تقدير السعة والتسريع، حيثما أمكن، والتحلي بالمرونة في وضع النقل، عند الحاجة.

إدارة النقد وصافي رأس المال العامل حافظ على النقد. إدارة تدفق المواد والمخزون المناسب الحجم وتعزيز الائتمان والتحصيل والتحكم في تدفق المدفوعات.

بمجرد تحديد المخاطر المباشرة لسلسلة التوريد، يجب على القادة بعد ذلك تصميم سلسلة توريد مرنة للمستقبل.

بناء المرونة من أجل المستقبل

يمكن معالجة مسألة مرونة سلسلة التوريد بطرق مختلفة. تتمثل إحدى الطرق لضمان قدر أكبر من المرونة في سلسلة التوريد في نقل المزيد من التصنيع والتجميع بالقرب من المقر الرئيسي. هذا بالطبع يعكس طبيعة العولمة التي شهدناها في العقود الماضية، ولكن بالنسبة لبعض الشركات، فإن هذا يستحق الدراسة الجادة.

هناك الكثير من الحديث عن سلاسل التوريد القوية. تأخذ مكافحة الهشاشة هذه الخطوة إلى الأمام. سلاسل التوريد المضادة للهشاشة ليست قوية فحسب، بل إنها مرنة لضمان استمرارها في العمل بغض النظر عن الاضطراب. ولكن الأهم من ذلك، أنهم لا ينجون من الاضطراب فحسب، بل يتحسنون بسببه.

للوصول إلى هناك، تحتاج الشركات إلى التحول الرقمي. يبدو من الأساسي قول هذا في عام 2020. لكن الحقيقة هي أن العمليات الورقية واليدوية تدعم معظم سلاسل التوريد. ولا توجد فرصة لبناء سلسلة توريد قوية، ناهيك عن سلسلة مقاومة للهشاشة عندما لا يكون المشترون والبائعون متصلين رقميًا.

إن إنشاء هذا الاتصال الرقمي هو العنصر الأساسي لبناء سلسلة توريد مضادة للهشاشة. بمجرد حدوث ذلك، يمكن لجميع الأطراف الاستفادة من زيادة الوصول إلى البيانات. سيلقي هذا الضوء على ما يحدث عبر سلسلة التوريد. يمكن لصانعي القرار تحديد نقاط الفشل الفردية واتخاذ خيارات مستنيرة حول كيفية إدارة أي اضطراب.

أخيرًا، عند الخروج من الأزمة، يجب على الشركات والحكومات إلقاء نظرة كاملة على نقاط الضعف في سلسلة التوريد والصدمات التي يمكن أن تعرضها بقدر ما يعرضها فيروس كورونا.

يجب على المنظمات بناء نماذج مالية تحدد حجم تأثير سيناريوهات الصدمة المختلفة وتقرر مقدار «التأمين» الذي يجب شراؤه من خلال تخفيف الفجوات المحددة، مثل إنشاء مصادر إمداد مزدوجة أو نقل الإنتاج. إن الأسس التحليلية لتحليل المخاطر هذا مفهومة جيدًا في مجالات أخرى، مثل القطاع المالي - والآن حان الوقت لتطبيقها على سلاسل التوريد.

يجب أن يكون فرز القضايا الإنسانية التي تواجه الشركات والحكومات اليوم ومعالجتها الأولوية الأولى، خاصة بالنسبة للسلع التي تعتبر ضرورية للحفاظ على الصحة والسلامة أثناء الأزمة. ومع انحسار جائحة فيروس كورونا، ستتركز المهام على تحسين وتعزيز قدرات سلسلة التوريد للتحضير للصدمة التالية التي لا مفر منها. من خلال التصرف عن قصد اليوم وعلى مدى الأشهر العديدة القادمة، يمكن للشركات والحكومات الخروج من هذه الأزمة بشكل أفضل استعدادًا للأزمة التالية.

عندما تتم السيطرة على COVID-19، يمكننا جميعًا أن نتنفس تنهيدة جماعية من الارتياح، ولكن يجب ألا نكون ساذجين بشأن حقيقة أن شيئًا مشابهًا سيحدث مرة أخرى. في عالمنا المعولم، أصبح الاضطراب التالي قاب قوسين أو أدنى، لذا من الضروري ألا ترتكز الشركات على أمجادها.

#Coronavirus #SupplyChain #resilience

المصدر: ماكينزي، دان آند برادستريت